Từ Facebook tới TikTok: Những khác biệt văn hoá kinh doanh Á – Âu

Lucas Ou-Yang, hiện đang là quản lý công nghệ tại TikTok, từng là kỹ sư tại Facebook và Snap, đã chia sẻ những khác biệt về văn hoá doanh nghiệp giữa các công ty công nghệ Mỹ và Trung Quốc.

Quy mô các cuộc họp

Hầu hết các cuộc họp tại ByteDance (công ty sở hữu TikTok) có quy mô lớn hơn, thường là trên 50 người và có từ 2-3 người thuyết trình. Các cuộc họp theo phong cách truyền hình này thích hợp với kiểu quản lý từ trên xuống (top-down) của các công ty Trung Quốc.

Các buổi họp 1:1 hay thảo luận nhóm nhỏ mà người Mỹ thích thực sự hiếm khi diễn ra tại những công ty như Byte Dance. Nguyên nhân là do cơ cấu tổ chức tại đây lớn hơn và ít tách biệt hơn. Một số nhóm có 50-200 thành viên, cũng chỉ báo cáo lên duy nhất 1 quản lý. Phần lớn nhân viên thường xuyên phải giao tiếp với 20-30 đồng nghiệp trên nhiều múi giờ khác nhau để hoàn thành công việc. Do đó, cùng với phong cách quản lý top-down, các cuộc họp truyền hình trở nên phổ biến.

Các cuộc họp diễn ra có nhiều múi giờ tại nhiều quốc gia và nền văn hoá, do đó, công ty Trung Quốc sử dụng phần mềm phiên dịch video thời gian thực. Ngoài ra, nhân viên tham gia cũng không bắt buộc phải bật video trong cuộc họp. Các đồng nghiệp Trung Quốc cũng không thích sử dụng hình thật để làm ảnh hồ sơ, thay vào đó họ thích sử dụng các ảnh hoạt hình hay hình nền.

Mức độ sử dụng nhân lực

Do chi phí nhân công tại Trung Quốc thấp hơn, nhiều công ty Internet tại đây phụ thuộc lớn vào nhân lực. Trái lại, các doanh nghiệp công nghệ phương Tây nhấn mạnh tới vai trò thụ động và cách tiếp cận theo dữ liệu.

Ví dụ, TikTok phụ thuộc vào các nhóm vận hành để thu hút thủ công những người có ảnh hưởng lớn (KOLs) và khách hàng quảng cáo trên nền tảng. Công ty cũng chi tiền tiếp thị để tìm hiểu thị trường địa phương, cũng như thuê nhân viên địa phương tại các thị trường lớn để quốc tế hoá sản phẩm.

Năm 2020, TikTok đã thành lập quỹ sáng tạo trị giá 200 triệu USD, dự án cung cấp kinh phí cho các nhà sáng tạo nội dung tại Mỹ đưa sản phẩm lên nền tảng đang phát triển này. Vào thời điểm đó, quỹ trên không có gì độc đáo, nhưng Instagram và YouTube đã nhanh chóng làm theo sau khi chứng kiến sự thành công của nó.

Và đó cũng là lý do chính giúp các công ty công nghệ Trung Quốc có thể tiến nhanh và thâm nhập sâu với các thị trường mới, điều mà các đồng nghiệp phương Tây có thể học hỏi.

9:9:6

Cân bằng công việc và cuộc sống nhìn chung là tệ hơn so với tại Mỹ. Các nhân viên Trung Quốc thường diễn tả điều này bằng phương châm “996″: làm việc 9h sáng tới 9h tối, 6 ngày/tuần.

Mặc dù các đội ngũ ở Mỹ và Singapore không làm việc theo kiểu 996 này, nhưng thực tế là các nhân viên tại Mỹ vẫn thường xuyên phải tham gia các buổi họp khuya với các đồng nghiệp ở châu Á.

Điều này không giống mô hình làm việc truyền thống của các công ty đa quốc gia, nơi những đồng nghiệp Mỹ “bàn giao” công việc còn lại cho các nhóm tại Trung Quốc, Đông Âu hoặc Ấn Độ vào lúc 5h chiều.

Hiệu quả và khả năng truyền tải

Các công ty Trung Quốc có xu hướng ít tập trung vào quy trình và tài liệu. Những tài liệu kiểu như hướng dẫn sử dụng hay đánh giá sản phẩm thường không được ưu tiên, so với việc tạo ra các sản phẩm cụ thể rõ ràng như lập trình, tính năng và ra mắt sản phẩm.

Cách tiếp cận định hướng kết quả thực dụng này đem đến hiệu quả cao hơn, nhưng việc thiếu tài liệu hoá các tri thức cũng sẽ tác động tới công ty về lâu dài.

Quy mô nhóm làm việc

Một trong những điều tác giả cảm thấy sốc khi làm việc tại TikTok và cấu trúc tổ chức. Trong khi công ty phương Tây chỉ khuyến nghị các nhóm từ 8-9 người, một số quản lý tại Trung Quốc nhận báo cáo trực tiếp từ hơn 200 người. Do đó, có trường hợp nhân viên cấp dưới không có thời gian tiếp xúc trực tiếp với sếp của họ, thậm chí có người còn không biết mặt người quản lý trông như thế nào.

ByteDance cũng giấu kín các bảng xếp hạng nội bộ do tính chất cạnh tranh khốc liệt của tình trạng săn trộm tài năng ở Trung Quốc.

Trong khi các công ty công nghệ phương Tây muốn các kỹ sư hoặc quản lý sản phẩm chỉ tập trung vào từng phần của sản phẩm tổng thể thì lao động tại các công ty Trung Quốc lại có xu hướng làm bất cứ việc gì mà lãnh đạo giao. Vì vậy, không một người nào trở thành chuyên gia ở một lĩnh vực cụ thể.

Văn hoá doanh nghiệp

Công ty đa quốc gia và đa văn hoá có thể khiến một số cuộc họp trở nên khó xử khi mọi người không biết nói chuyện gì với nhau do không có điểm tương đồng về văn hoá. Trong khi đó, các đồng nghiệp tại Trung Quốc thường sử dụng thành ngữ để nói chuyện. Đôi khi họ dịch các câu nói sang tiếng Anh để diễn tả điều gì đó nhưng không giữ nguyên được ngữ nghĩa.

Văn hoá Á Đông đặt nặng tính cấp bậc. Việc từ chối cuộc họp với cấp trên ở Trung Quốc bị đánh giá nghiêm trọng hơn so với các công ty tại Silicon Valley mà tác giả từng làm việc. Không chỉ vậy, các quản lý chỉ tập trung vào kết quả thường không để ý hỗ trợ mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.

Cuối bài, tác giả kết luận, làm việc tại công ty công nghệ Trung Quốc có thể không phải dành cho tất cả mọi người, đặc biệt là khi ứng viên có ít hơn 5 năm kinh nghiệm tại lĩnh vực đó. Việc thiếu quy trình, tư vấn, đánh giá hiệu suất được chuẩn hoá và tài liệu hướng dẫn nội bộ sẽ khiến việc học hỏi và trưởng thành trong nghề của nhân viên trở nên khó khăn hơn.