Chuyện ở trường luân chuyển hiệu phó xuống trưởng khoa

Trường ĐH Hà Nội vừa được Chính phủ cho phép thí điểm cơ chế tự chủ. Trước đó, trường đã được Bộ GD-ĐT “cho” thí điểm tự chủ tài chính. Làm thế nào để biến Trường ĐH Ngoại ngữ thành Trường ĐH Hà Nội với những kết quả nổi bật là điều mà ông Nguyễn Xuân Vang, nguyên hiệu trưởng nhà trường chia sẻ.

Nhiều trường tăng học phí lên 14 – 16.5 triệu đồng

Cảnh báo đầu năm 2015 về vốn con người

“Phở mình phải ngon người ta mới đến ăn”

5 kết quả nổi bật của Trường ĐH Hà Nội mà ông Vang kể ra gồm có: Là trường công lập đầu tiên vào năm 2012 đã giảng dạy toàn bộ tất cả chương trình chuyên ngành bằng tiếng Anh mà học phí nhà nước cho 180.000 đồng/ tháng – 120USD/ năm, mà không có nhà nước hỗ trợ kinh phí; Tỉ lệ sinh viên nước ngoài cao – 10% trên tổng số sinh viên chính quy; Một trong 4 trường công lập tự chủ tài chính; Ứng dụng CNTT tốt trong quản lý, đào tạo; Và trên 80% sinh viên có việc làm ngay sau khi tốt nghiệp.

Thí sinh tìm hiểu thông tin tuyển sinh. Ảnh: Văn Chung

Ông Vang diễn giải: “Chương trình tiên tiến được Nhà nước cho tiền mà vẫn thu thêm mỗi năm mấy nghìn USD. Còn ở đây, chúng tôi không thu thêm tiền của sinh viên mà dạy toàn bộ bằng tiếng Anh, các chương trình này nước ngoài đều công nhận cả”.

“Sinh viên nước ngoài chiếm tỉ lệ 10% nhưng đóng góp tới 90% kinh phí cho trường. Đây chính là hoạt động hỗ trợ lại cho giảng viên của mình, cho việc tăng lương, rồi cơ sở vật chất”. Tuy nhiên, để có được tỉ lệ cao này, “Nói nôm na tức là phở mình phải ngon người ta mới đến ăn” – ông Vang giải thích.

Lãnh đạo một trong 4 trường bốn trường công lập “dám chịu, dám tự chủ tài chính”, nhưng ông Vang lại khẳng định “tự chủ tài chính cũng không có nhiều quyền lợi hơn so với những trường khác”.

Ông Vang đề cập nhiều hơn tới những con số khác: Từ năm 2000 – 2008 (thời gian ông Vang làm hiệu trưởng), kết quả đơn vị chuyên môn gấp đôi, số hành chính giảm đi. Về nhân sự, số cán bộ cơ hữu tăng lên, giảng viên tăng lên, số giảng viên có trình độ sau đại học tăng lên gần 100%. Tỉ lệ giảng viên/ cán bộ quản lý ở đây là 69% và 73%, tức là tỉ lệ giảng viên nhiều hơn so với cán bộ quản lý.

Ông Vang cũng cho biết cũng dứt khoát cắt bớt “nồi cơm” – sinh viên tại chức để tránh phân tán lực lượng đi dạy và tập trung và tăng số lượng và chất lượng sinh viên chính quy.

Các nguồn kinh phí thu từ nghiên cứu khoa học, thu từ sinh viên nước ngoài, thu từ dịch vụ… cũng tăng lên. “Khi tôi nhận vị trí hiệu trưởng thực ra tiền quỹ ở con số âm, nhưng khi tôi bàn giao lại, có 102 tỷ tiền mặt trong ngân hàng cho hiệu trưởng mới”.

Đèn xanh bật cho “hiệu phó xuống trưởng khoa”

Ông Vang cho biết đã phải nghiên cứu đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức và đưa ra một chiến lược cho sự phát triển của nhà trường.

“Điểm mạnh là trường ngoại ngữ, quan hệ đối ngoại tốt. Điểm yếu là trường nhỏ. Cơ sở vật chất hạn chế, nhiều quy định ràng buộc trong trường công. Có thời cơ là hội nhập quốc tế. Thách thức là cạnh tranh cao… Tuy nhiên, uy tín của trường khi đó giảm sút do mất đoàn kết nội bộ, vi phạm, cát cứ… Và có nguy cơ bị sát nhập nếu không đổi mới”.

Ông Vang “bật mí”: “Ngày 2/10/2000 tôi nhận quyết định bổ nhiệm hiệu trưởng, 16/10/2000 tôi gặp Bộ trưởng và Ban cán sự, báo cáo tôi muốn làm thế này, mở đa ngành và xin đổi tên trường. Bộ trưởng nói “Được, anh cứ làm đi”".

Hướng đi được nhà trường xác định khi đó là duy trì củng cố thế mạnh ngoại ngữ và phát triển đa ngành trên nền ngoại ngữ, tức là dạy các ngành bằng ngoại ngữ, đáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước và quốc tế; Xây dựng kế hoạch phát triển chiến lược trung hạn, dài hạn… Và một điều ông Vang quyết tâm thực hiện là đổi tên trường.

Một vấn đề nữa được làm quyết liệt là cải cách cơ cấu tổ chức, từ 14 phòng xuống còn 10 phòng – Tức là đang trưởng phòng có thể xuống phó phòng. “Trường tôi là trường duy nhất đang từ hiệu phó xuống trưởng khoa, đang là trưởng khoa lên hiệu phó”.

Tiếp đến là hợp thức hóa bằng văn bản quy định chi tiêu nội bộ, giáo sư dạy được bao nhiêu tiền… – làm sao để có quy định công khai minh bạch. Đồng thời, xây dựng các hệ thống giải pháp phần mềm hỗ trợ đào tạo, quản lý để ngồi đâu cũng có thể hoạt động được.

Hoạt động sinh viên đánh giá giáo viên, nhân viên đánh giá cán bộ quản lý được thực hiện thường xuyên, tạo một môi trường dân chủ, minh bạch.

Không ai cấm chúng ta làm việc tốt hơn

Điều quan trọng trong quá trình thực hiện tự chủ mà ông Vang rút ra, đó là thay đổi thái độ đối với công việc và giữ gìn đoàn kết nội bộ.

Một loạt đầu việc được thay đổi phương thức thực hiện nữa là thành lập các nhóm công tác không giao cho đơn vị khoa, thay đổi phương pháp thu thập cập nhật và xử lý thông tin, đổi mới chương trình để tăng tính mềm dẻo.

Các ngành ngoại ngữ mới như Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha… được xây dựng và mở theo lộ trình. “Lúc đó mọi người bảo ông mở Bồ Đào Nha làm gì? Bây giờ thì đắt như tôm tươi”.

Việc nghiên cứu khoa học không có chuyện “nghiên cứu xong vứt đó” mà theo đặt hàng. Trường mời cả chuyên gia nước ngoài tham gia nghiên cứu khoa học. “Đề tài nghiên cứu được giao cho giảng viên, làm xong sản phẩm trả tiền, rồi dùng luôn sản phẩm đó cho nhà trường”…

Về vấn đề liên thông, ông Vang phân tích khá kỹ: “Có một số trường đại học mà bản thân các khoa trong trường không chịu nhau, không cho liên thông với nhau. Đó là cái dở.

Hiện tại vẫn xảy ra tình trạng các trường ít liên thông với nhau, không công nhận tín chỉ của trường khác vì chất lượng đào tạo không tương đương. Thế thì chúng tôi liên thông ngay chính trong trường mình. Sinh viên tự do học hai chương trình, hai bằng… Và chúng ta có quyền làm việc đó chứ không phải cứ cứng nhắc theo Bộ GD-ĐT. Không ai cấm chúng ta làm việc tốt hơn, cho nên có thể làm được” – ông Vang nhấn mạnh.

Quản lý đại học ở Việt Nam: Đông – Tây kết hợp…

Chia sẻ về kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý, ông Vang cho rằng lãnh đạo là “doing right things” – “làm những việc đúng đắn”, còn quản lý là “doing things right” – “làm mọi việc đúng cách”. “Tôi ghép hai cái đó lại với nhau, “doing right things right” – “làm những việc đúng đắn theo đúng cách”.

Con người ở đây là vai trò cá nhân, là sức mạnh tập thể, là lòng tin và đoàn kết nội bộ. Ở từng thời điểm, với từng đối tượng và mục tiêu khác nhau thì cách quản lý khác nhau để truyền đạt mong muốn của lãnh đạo trường đến từng cán bộ, giáo viên, sinh viên”. Chủ động và sáng tạo, cả hai bên đều “thắng”, làm tốt rồi thì cố gắng để thế nào làm tốt hơn được nữa… cũng là những bài học được ông Vang đề cập.

Vấn đề cơ chế cũng được ông Vang đưa ra với ví dụ là chính bảng điểm của sinh viên. “Nếu ta áp dụng xin – cho thì mọi người sẽ theo kiểu xin – cho. Nếu ta áp dụng quyền – nghĩa vụ thì sẽ khác. Sinh viên cũng phải thế, ra trường mỗi sinh viên có quyền có bảng điểm bằng tiếng Anh, tiếng Việt. Đó là nhiệm vụ chúng ta phải phục vụ sinh viên. Thay đổi thái độ và cách tiếp cận theo nguyên tắc 90/10 – 90 là thái độ của chúng ta, còn 10 là sự việc xảy ra”.

“Ở Việt Nam quản lý đại học khó lắm” – ông Vang nói vui – “Có thể nói nôm na thế này, Đông Tây kết hợp với cúng bái thì sẽ thành công”.

Theo Vietnamnet.vn