CEO Nadella đã ‘cứu rỗi’ Microsoft như thế nào?

Sau 7 năm, CEO Nadella đã đưa Microsoft từ chỗ hụt hơi cuộc đua trong làng công nghệ, đến việc trở thành thành viên câu lạc bộ vốn hoá nghìn tỷ USD, chỉ đứng sau Apple.

Con tàu chờ đắm

Năm 2014, thật khó có thể nói Microsoft đang phát triển đúng hướng. Doanh số PC sụt giảm, phần mềm không được đón nhận. Các sản phẩm của công ty trở nên cũ kỹ và nhàm chán do thiếu cá tính và cá nhân hoá. Windows không thể cạnh tranh với hệ điều hành mở của Google. Đầu tư vào mảng điện thoại của Nokia là một thảm hoạ. Cổ phiếu trì trệ. Một tương lai u ám bao trùm cả công ty.

Bên trong, văn hoá doanh nghiệp mang tính cạnh tranh lẫn nhau, thể hiện cả trong cá tính của CEO tiền nhiệm Steve Ballmer. Đội ngũ nhân viên mất tinh thần, thậm chí họ còn nghĩ việc bổ nhiệm ông Satya Nadella vào vị trí điều hành cao nhất là một quyết định thất vọng. Chỉ có người bên ngoài, mới có thể thổi luồng sinh khí mới cho gã khổng lồ đã “rệu rã”.

Satya Nadella

Microsoft giống như một di tích còn sót lại của thời đại công nghiệp, như nhiều công ty to lớn khác, không thể đón đầu con sóng của nền kinh tế kỹ thuật số.

Vậy ông Nadella đã làm gì để vực dậy một con tàu chỉ chờ đắm?

Loại bỏ các mô hình kinh doanh thua lỗ

Thông thường phần lớn các công ty thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số bằng cách cố gắng duy trì mô hình kinh doanh đang thua lỗ của thời đại công nghiệp, song song với việc nghiên cứu đưa ra các sáng kiến đổi mới kỹ thuật số.

Kịch bản chung, thường sẽ bắt đầu như sau: các khoản thua lỗ đến từ mảng kinh doanh trở thành gánh nặng, khiến công ty không thể “chuyên tâm” vào các đổi mới, sáng kiến đem lại lợi nhuận trong tương lai.

Công ty buộc phải cắt giảm chi phí kinh doanh, niềm tin của nhà đầu tư vào triển vọng công ty sụt giảm, phản ánh vào giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Ban lãnh đạo mất kiên nhẫn, sa thải CEO và thuê một người mới để lặp lại chu kỳ tiếp theo.

Ông Nadella đã làm ngược lại. Ông tích hợp hệ điều hành Windows bản quyền vào các đối tác phần cứng, nói cách khác là cho đi miễn phí sản phẩm “con cưng” của mình, đồng thời từ bỏ mảng điện thoại Nokia. Như vậy, Microsoft đã giải phóng được năng lượng để tập trung vào các lĩnh vực tiềm năng mới.

Tập trung vào người dùng

Một số CEO thường sử dụng các mục đích khác, đằng sau mục tiêu lợi nhuận của công ty, như một cách để thu hút sự chú ý dư luận (như bảo vệ môi trường) mà không quan tâm các mục đích này có liên quan tới lĩnh vực kinh doanh của công ty hay không. Một màn PR thảm hoạ sẽ làm xói mòn lòng tin của khách hàng bên ngoài và gây ra những hiểu nhầm ở bên trong. Người tiêu dùng sẽ ngay lập tức nhận ra đó chỉ là một “cú lừa”.

Tìm tòi, khám phá thêm các mục đích khác là điều tốt, nhưng tìm kiếm những điều này trên những lĩnh vực thay thế là một sự lạc lối. Trong kỷ nguyên kỹ thuật số hướng tới người tiêu dùng, “chỉ có duy nhất một mục đích hợp lý cho doanh nghiệp: kiến tạo khách hàng”, câu châm ngôn của Peter Drucker, chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị.

Điều mà các CEO có thể làm, là giải thích cách họ tạo ra khách hàng như thế nào. Ông Nadella không tốn thời gian vào việc tìm cách giúp Microsoft đuổi theo iPhone của Apple hay thay thế công cụ tìm kiếm của Google. Thay vào đó, ông tạo ra sứ mệnh mới cho công ty, đó là trao quyền cho con người, bất kể họ ở đâu, bất kể họ đang dùng thiết bị gì.

Mục đích đơn giản của ông đã truyền cảm hứng mới cho toàn bộ nhân viên Microsoft. Họ thấy được sứ mệnh đó ngay trong công việc hàng ngày, dù họ là lập trình viên, nhà thiết kế, chuyên viên marketing hay hỗ trợ khách hàng. Ông Nadella cũng nói tới môi trường, nhưng ông không hề xa rời mục đích cốt lõi của Microsoft, đó là trao quyền cho khách hàng.

Khoanh vùng cơ hội

Ông Nadella xác định hai lĩnh vực di động và đám mây là trụ cột chiến lược phát triển công ty. Trong khi các đối thủ định nghĩa sản phẩm của họ là di động, Microsoft nói về tính di động của trải nghiệm con người, những trải nghiệm đem lại nhờ công nghệ đám mây.

Điện toán đám mây có thể giúp trải nghiệm làm việc của người dùng trên iPhone trở nên hữu ích, hay kết hợp với các sản phẩm phần cứng khác của công ty như Surface PC, máy chơi game xBox để giành cảm tình từ phía khách hàng, những người luôn muốn sở hữu điều gì đó thật thú vị.

Với mảng kinh doanh điện thoại trong bối cảnh thị trường đang dần bão hoà, công ty chỉ tham gia nếu đã nắm trong tay các yếu tố thật sự khác biệt với phần còn lại.

Từ đối đầu sang chia sẻ lợi ích

Một số công ty khi thực hiện chuyển đổi số thường né tránh các vấn đề văn hoá doanh nghiệp, cho rằng việc này không đem lại bất kỳ ý nghĩa cụ thể nào. Họ tin rằng nếu họ làm đúng, văn hoá công ty có thể tự điều chỉnh cho phù hợp.

Ông Nadella nhận ra văn hoá doanh nghiệp như một tập hợp giá trị, các thói quen và lề lối “bất thành văn”, đôi khi là trong vô thức về cách giải quyết công việc trong công ty. Khi đó, tại Microsoft văn hoá đối đầu “ta và họ” đã ăn sâu gốc rễ vào tiềm thức cả công ty.

Ngay từ đầu, ông Nadella khẳng định văn hoá của Microsoft thay vì đối đầu, sẽ là phối hợp để tìm ra các giải pháp “win – win”. Những người chung tầm nhìn ngay lập tức được mời vào ban lãnh đạo, còn những lãnh đạo cấp cao không cùng ý tưởng, dù không bị cắt chức nhưng họ cũng sớm thấy được tương lai và tự rời đi. Microsoft tránh được cuộc đối đầu văn hoá vô bổ, tiêu tốn thời gian.

Kết nối các ý tưởng với sự đồng cảm của người khác cũng trở thành một điểm nhấn trong triết lý văn hoá doanh nghiệp của ông Nadella. Đây là điều chưa từng có đối với một doanh nghiệp lớn như Microsoft.

Ông thấy rằng, nếu thiếu đi sự đồng cảm, công ty không thể thấu hiểu nhu cầu khách hàng, đặc biệt là những nhu cầu tiềm thức mà chính khách hàng cũng không thể diễn đạt, thậm chí là không biết nhu cầu đó tồn tại. Kết quả, đội ngũ nhân viên Microsoft đã tìm cách nâng cấp và cải tiến sản phẩm khiến người dùng phải thốt lên, “tôi thậm chí còn không biết mình có thể làm vậy”.

Với những gì đã làm được để “cứu rỗi” Microsoft, CEO Nadella tiếp tục được sự tin tưởng tuyệt đối của ban quản trị để tiếp nhận thêm vị trí Chủ tịch của gã khổng lồ phần mềm. Sự kết hợp giữa chuyên môn kỹ thuật, hiểu biết kinh doanh, khả năng truyền cảm hứng và thấu hiểu nội tình công ty cũng như nhu cầu khách hàng, đã tạo nên một Nadella vững vàng, điềm tĩnh giúp Microsoft vượt qua bài kiểm tra chuyển giao xu hướng công nghệ khắc nghiệt.