Bằng chiến lược thông minh nào, Daikin đã vượt mặt LG trong mảng điện tử gia dụng tại thị trường Ấn Độ?

Ngành công nghiệp thiết bị điện gia dụng của Nhật Bản đã gặp khó khăn trong vài năm trở lại đây do thách thức khủng khiếp đến từ các nhà sản xuất Hàn Quốc và Trung Quốc. Nhưng nhà sản xuất điều hòa không khí Daikin Industries lại là một ngoại lệ.

Để có được như ngày nay, Daikin đã phải nỗ lực rất nhiều và dưới sự lãnh đạo hiệu quả của chủ tịch Noriyuki Inoue, hãng đã phát huy được thế mạnh về thiết kế, phát triển, sản xuất và bán hàng. Do đó không ngạc nhiên khi Daikin đã đánh bại LG trong mảng kinh doanh điều hòa không khí gia đình tại thị trường Ấn Độ.

Theo nhật báo Nikkei, Chiến lược của Daikin dựa trên ba trụ cột. Đầu tiên là không tránh né việc phải bán trong phân khúc bình dân. Lợi thế của các nhà sản xuất Hàn Quốc và Trung Quốc thường nằm ở khả năng cạnh tranh về giá. Họ tận dụng được chi phí lao động thấp hơn và tối đa hóa được hiệu quả kinh tế bằng cách tập trung vào các phân khúc bình dân với quy mô và khối lượng hàng lớn.

Trong khi đó, các hãng Nhật Bản thường chọn thị trường cao cấp. Nhưng họ khó có thể làm tăng khả năng cạnh tranh và quy mô thường tương đối nhỏ. Chiến lược tấn công phân khúc cao cấp chỉ mang đến sự nghỉ ngơi tạm thời. Bởi lẽ các công ty Hàn Quốc và Trung Quốc khi đã đạt được thành công trong phân khúc bình dân và quy mô lớn, họ sẽ bắt đầu cải thiện chất lượng công nghệ và sản phẩm, sau đó tấn công các nhà sản xuất Nhật Bản ngay cả trên phân khúc cao cấp.

Daikin có một chiến lược đối đầu với các hãng điện tử Hàn Quốc và Trung Quốc vô cùng thông minh, dựa trên ba trụ cột chính

Trụ cột 1: Xây dựng thiết kế chung cho nhiều thị trường

Daikin tất nhiên đã tính đến điều này và có cho mình những giải pháp riêng, ví dụ như sử dụng thiết kế mô-đun cho dòng điều hòa gia đình. Công ty đã tiến hành thu thập dữ liệu từ thị trường Nhật Bản, Châu Âu và Châu Á và sau đó phát triển một mô hình duy nhất cho tất cả thị trường. Cách tiếp cận này khá phổ biến trong giới sản xuất xe hơi.

Vì sử dụng chung một mô hình cho tất cả các thị trường nên Daikin không cần phải thiết kế các sản phẩm mới cho nhiều thị trường khác nhau. Điều này cho phép hãng tăng khối lượng sản xuất và giảm chi phí chung. Cách làm này cũng giúp Daikin giảm thời gian mua kinh kiện và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

Khi các đối thủ Hàn Quốc như LG, Samsung tham gia vào thị trường điều hòa không khí gia đình. Nhiều công ty đã bỏ đi một thiết bị, đó là bộ biến tần (inverter) có nhiệm vụ điều chỉnh nhiệt độ phòng. Vào thời điểm đó, giá dòng điều hòa trang bị công nghệ inverter của Daikin cao hơn tới 30% so với những chiếc không có.

Tuy nhiên với việc giới thiệu các mẫu điều hòa cơ bản, Daikin đã cắt giảm được kha khá chi phí sản xuất các dòng điều hòa trang bị công nghệ inverter. Nhưng nhu cầu của khách hàng thay đổi tùy theo từng thị trường. Đó là khi trụ cột thứ hai của Daikin phát huy tác dụng.

Trụ cột 2: Thiết kế sản phẩm đặc trưng cho từng thị trường.

Daikin đã mở 10 trung tâm phát triển sản phẩm ở nước ngoài, bao gồm khu vực Châu Âu, Trung Quốc và một số nơi ở Châu Á, Mỹ.

Hãng cũng đã thuê các kỹ sư địa phương để phát triển các sản phẩm đặc trưng, tốt nhất cho từng thị trường. Những kỹ sư này không chỉ đóng vai trò tìm hiểu nhu cầu của người dân tại thị trường đó mà còn tham gia tiếp thị sản phẩm.

Trụ cột 3: Làm tốt những thứ đối thủ cạnh tranh chưa làm được

Trụ cột thứ ba trong chiến lược kinh doanh của Daikin là tiếp cận tích cực với những thứ mà các đối thủ đã bỏ qua. Daikin luôn xác định điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm do các nhà sản xuất Hàn Quốc và Trung Quốc bán ra thị trường. Từ đó họ tìm cách cải thiện và làm nó tốt hơn trên thiết bị của mình. Một trong số những cách mà Daikin đã thực hiện, đó là tách rời linh kiện trong thiết bị của đối thủ để xem chúng hoạt động như thế nào.

Ví dụ tại Ấn Độ, Daikin đã tháo điều hòa của LG để làm cơ sở tham chiếu và phân tích. Nếu LG tung ra một sản phẩm giá rẻ và chiếm được thị phần lớn, Daikin sẽ cố gắng tìm hiểu xem chìa khóa giúp mẫu điều hòa đó thành công là gì.

Daikin phát hiện ra rằng, LG sử dụng rất nhiều hợp kim nhôm trong đường ống của bộ trao đổi nhiệt thay vì dùng đồng đắt tiền hơn. Thoạt nhìn nó là một thiết kế khá hợp lý nhưng các kỹ sư của Daikin cho rằng, điều kiện khí hậu và ô nhiễm tại Ấn Độ khiến nhôm dễ bị ăn mòn hơn. Như vậy các dòng điều hòa giá rẻ của LG sẽ khó có thể chịu được môi trường có khả năng ăn mòn cao.

Công ty Nhật Bản sau đó phát hiện thấy, LG có lẽ đã tìm ra vấn đề và nhanh chóng thay đổi thiết kế của bộ trao đổi nhiệt chỉ sau 6 tháng. Nhưng chính những thay đổi này đã đẩy giá bán của điều hòa tăng cao. Tưởng chừng thiết kế ban đầu đem tới hiệu quả về mặt chi phí nhưng hóa ra nó lại gây tốn kém hơn.

Qua câu chuyện có thể thấy rõ, việc hiểu được điểm yếu của đối thủ là rất quan trọng và Daikin đã làm rất tốt điều này. Hãng đã không ngừng cải thiện chức năng, hiệu suất và độ bền theo cách các đối thủ không thể bắt kịp.

Chính cách tiếp cận thông minh của Daikin đã cho phép hãng tạo ra các sản phẩm được khách hàng đánh giá cao về hiệu suất, chức năng và chất lượng. Do đó cũng không ngạc nhiên khi Daikin đã vượt mặt LG và vươn lên trở thành hãng sản xuất điều hòa hàng đầu tại Ấn Độ cả về uy tín lẫn doanh số.

Masanori Togawa, chủ tịch kiêm CEO của Daikin từng nói: “Daikin đã qua mặt LG và các nhà sản xuất Hàn Quốc. Chúng tôi chỉ đơn giản là không có đối thủ ở Châu Á. Chúng tôi cũng sẵn sàng vượt mặt cả các nhà sản xuất Trung Quốc”. Lời tuyên bố trên của Togawa chắc chắn có cơ sở khi Daikin đang làm rất tốt nhiệm vụ của mình.

Theo GenK