3 câu chuyện quản trị tuyệt vời của chủ tịch Samsung Lee Kun Hee

Từ chỗ kém xa Sony, hàng hóa liên tục nằm phủi bụi tại các siêu thị, Samsung đã trở thành ông lớn trong mảng công nghệ, có số lượng điện thoại thông minh bán ra nhiều nhất trên toàn cầu.

“Khi Samsung được thành lập, đất nước Hàn Quốc còn rất nhỏ bé, nền kinh tế Hàn Quốc vô cùng yếu kém. Thậm chí Samsung điện tử khi đó đến 1 cái radio cũng không làm được”, Giáo sư Ka Jae San, cựu Giám đốc nhân sự với hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc tại Tập đoàn Samsung chia sẻ tại tại chuỗi sự kiện “What makes Samsung giant” và “bí kíp quản trị nhân sự” do GPO Corp cùng MBA Andrews phối hợp tổ chức cách đây không lâu.

“Tôi vẫn còn nhớ như in cảnh trong làng xóm tôi, gia đình nào mua được 1 cái TV Sony là cả xóm tập trung lại xem. Bây giờ Sony bán ở Hàn Quốc bao nhiêu sản phẩm? Rất ít thôi, một cái cũng không bán được”, giáo sư Ka tiết lộ.

Theo lời ông, trong vòng 10 năm, từ 1993 đến 2003, Samsung dưới thời chủ tịch thứ 2, ông Lee Kun Hee, đã đứng lên thành tập đoàn sản xuất điện tử hàng đầu Hàn Quốc và vươn tầm ra cả thế giới.

“Thành quả này không phải tình cờ mà là các bước đổi mới ngày càng tập trung vào con người của chủ tịch Lee”, ông Ka Jae San khẳng định.

Dưới đây là 3 câu chuyện ông từng chứng kiến về phong cách quản lý nhân sự tuyệt vời của chủ tịch Lee Kun Hee trong quá trình làm việc 25 năm tại tập đoàn.

Giáo sư Ka Jae San tại sự kiện

Câu chuyện 1: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con”

Năm 1987, chủ tịch sáng lập Samsung qua đời, 2 tuần sau đó Lee Kun Hee, con trai thứ 3 của ông lên tiếp quản đế chế Samsung.

Đứng trước một Samsung đang khá trì trệ của những năm 80, Lee Kun Hee quyết định bắt đầu chiến dịch thay đổi cách làm việc của Samsung bằng cách… không đến công ty, làm việc tại nhà ở ngoại ô Seoul, nhất định không nghe điện thoại và tiếp khách. Lee Kun Hee muốn buộc các quản lý cấp dưới của mình phải tự ra quyết định và chịu trách nhiệm trước các quyết định đó.

Dưới sự lãnh đạo của Lee Kun Hee, giá trị vốn hóa của Samsung tăng gấp 2,5 lần sau 6 năm từ 1988-1993. Ai cũng nghĩ mọi chuyện thế là đâu vào đấy và Lee đã hài lòng.

Tuy nhiên năm 1993, Lee Kun Hee mang theo bộ sậu lãnh đạo cao cấp của Samsung đi tới Mỹ và các nước châu Âu để “mở mắt” cho cấp dưới của mình về sức cạnh tranh yếu kém của các sản phẩm Samsung trên thị trường quốc tế.

“Các giám đốc tập đoàn Samsung điện tử cùng thực hiện chuyến thăm Best Buy của Mỹ. Tại đây họ nhận thấy sản phẩm được xếp tồn ngoài sân rất nhiều còn các sản phẩm ở trong khu trưng bày chính bị đặt phía sau, bụi bám đầy. Chính chủ tịch Lee khi ấy đã lấy ngón tay của mình quệt bụi trên các sản phẩm để chỉ cho các giám đốc sản xuất thấy thực tế thế nào”, cựu giám đốc nhân sự Samsung nhớ lại.

Sự việc đẩy lên cao trào khi đoàn thị sát tới Frankfurt, Đức, Lee Kun Hee nhận được bản báo cáo từ 1 cố vấn người Nhật tại Trung Tâm Thiết Kế Samsung. Bản báo cáo phơi bày những thực tại đáng buồn như việc cả 1 văn phòng với mấy trăm con người hoạt động hết sức uể oải.

Thậm chí cả một dây chuyền kiểm tra sản phẩm rất đắt tiền nằm phủ bụi mất mấy tuần chỉ vì hỏng… ổ cắm điện mà cũng không ai thèm đụng tay.

Phẫn nộ với sự thờ ơ của các nhân viên dưới quyền, ông Lee triệu tập 1 cuộc họp khẩn cấp với hàng trăm lãnh đạo cao cấp của Samsung tại ngay Frankfurt. Cuộc họp kéo dài… 3 ngày về sau này được nhắc tới với cái tên “ Tuyên ngôn Frankfurt 1993″.

Một trong những câu nói trở thành bất hủ của Lee trong “Tuyên ngôn Frankfurt” là: “Các anh hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con”, ngụ ý rằng mỗi nhân viên cần thay đổi hết mình ngoại trừ vợ và con, nếu không cả tập đoàn cũng sẽ phá sản.

Câu chuyện 2: Bài diễn văn 8.500 trang và những cuốn truyện tranh phát tới từng công nhân

Sau “Tuyên ngôn Frankfurt”, chủ tịch Lee dành 2 tháng tiếp theo đi khắp các chi nhánh của Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka để trực tiếp truyền đạt khát vọng thay đổi của mình đến từng lãnh đạo dưới quyền.

Ý chí thay đổi của chủ tịch là một mấu chốt quan trọng nhân viên cần phải biết, nhưng một chủ tịch có hàng nghìn nhân viên như Lee Kun Hee chỉ có thể gặp các đầu mối cấp cao chứ không thể nào đến gặp từng người một.

Phòng thư ký, nơi ông Ka Jae San thời đó đang làm việc, phải thực hiện thêm 1 trọng trách nặng nề: Trở thành tổng vụ, thực hiện tất cả các công việc truyền tải ý trí của chủ tịch Lee đến từng thành viên trong tổ chức.

“Vấn đề không hề đơn giản vì chủ tịch Lee Kun Hee ngày nào cũng chia sẻ, mỗi buổi chia sẻ dài hàng tiếng nên chúng tôi tóm tắt đã thành 1 thếp giấy rất dày. Sau này tôi phải thuê 40 người tốc ký giỏi nhất Hàn Quốc ghi lại thành văn bản dài 8.500 trang A4″, giáo sư Ka cho biết.

Tuy nhiên, cuốn sách quá học thuật lại không phù hợp với những người làm việc tại công trường, nhà máy nên sau đó bộ phận thư ký đổi thành phiên bản truyện tranh. Ấn phẩm tạo ra phải đủ để mỗi nhân viên giữ 1 quyển.

Kể từ đó, những nội dung này được coi như thánh kinh của Samsung, tồn tại như một vật chứng nhắc nhở nhân viên Samsung không bao giờ tự thỏa mãn và luôn khát khao hướng đến chất lượng sản phẩm cao nhất để chinh phục thị trường quốc tế

Câu chuyện 3: “7 đến 4″ và 5%

Để hiểu hơn về câu chuyện này, hãy quay trở lại 1 chút vào thời điểm cuối những năm 1960 khi Lee Byung Chul người sáng lập Samsung, cha của Lee Kun Hee tìm kiếm người kế vị mình trong số 3 người con trai.

Người Hàn Quốc vốn rất kiêng kỵ việc “phế trưởng lập thứ” nên họ thấy bị sốc khi Byung-Chul sa thải 2 người con trai lớn đang làm việc tại Samsung để đảm bảo Lee Kun Hee có thể danh chính ngôn thuận bước lên ngai vàng mà không sợ bị 2 anh tranh giành quyền lực sau khi cha mất. Là con trai út, Lee Kun Hee sở hữu tính cách khá trầm lặng nhưng lại vô cùng quyết liệt.

Có lẽ chính vì sự quyết liệt ấy mà khi Lee Kun Hee tuyên bố mình sẽ đổi giờ làm việc của Samsung sang khung 7h sáng đến 4h chiều thay vì 9h sáng đến 6h chiều như đa số công ty Hàn Quốc, dù bị phản đổi nhưng ông vẫn kiên quyết duy trì đến cùng.

“7h sáng làm việc thì chưa có đối tác nào cả trong khi 4h chiều đối tác, khách hàng đang làm việc với mình thì lại hết giờ. Vậy nên cái kế hoạch này nhận sự phản kháng rất nhiều từ phòng nhân sự”, cựu giám đốc nhân sự Samsung cho biết.

“Tôi là người đầu tiên giơ tay ủng hộ kế hoạch ấy vì khi đó công việc của tôi rất bận rộn, xuyên suốt từ 6h sáng đến 12h đêm. Có thời điểm vợ sinh con ở bệnh viện mà tôi không đến được. Sau này công việc dừng lúc 4h chiều thì tôi có thời gian học thêm tiếng Trung Quốc”.

Một số tài liệu sau này cũng kể rằng Lee Kun Hee yêu cầu tất cả nhân viên của mình rời nhiệm sở lúc 4h chiều để dành thời gian cho các hoạt động xã hội cũng như tham gia những khóa đào tạo ngoài giờ của tập đoàn. Sau 4h chiều, ông thường tự mình gọi điện đến các bộ phận của Samsung một cách ngẫu nhiên, bất kỳ ai trả lời điện thoại sau 4h chiều đều bị quở mắng thậm tệ.

Cũng có lẽ vì tính cách quyết liệt đó, khi Lee ra quyết định đưa ra các chính sách đào tạo của mình, ông đã dự tính sẵn “5-10% nhân sự không thể thay đổi sẽ phải ra đi, 25-30% thấy sự thay đổi khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn (giáng chức), chỉ 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới trở thành hạt nhân của chế độ mới”.

Kết quả là trong suốt những năm cuối thập niên 90, không 1 công ty nào trên thế giới có tốc độ thay đổi nhân sự ở các vị trí lãnh đạo cao cấp nhanh như Samsung. Năm 2003, sau 10 năm cải cách, Samsung chính thức được niêm yết trên sàn chứng khoán Hàn Quốc, các chỉ số tài chính được công khai. Theo đó, tổng giá trị của nhãn hiệu Samsung là 10,8 tỷ USD, đứng thứ 25 trong số các tập đoàn có giá trị lớn nhất toàn cầu.

“Tôi vô cùng tự hào vì từ 1 doanh nghiệp đến cái radio cũng không làm được, sau 10 năm chúng tôi lại có thể niêm yết trên thị trường chứng khoán”, cựu giám đốc nhân sự Samsung cho biết.

Theo Genk