Kiểm soát nội bộ tại một số tập đoàn kinh tế trên thế giới và kinh nghiệm cho Việt Nam

Cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đòi hỏi Việt Nam cần có những tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò chủ đạo và điều tiết một số lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế, nhằm hạn chế sự thao túng và chi phối của nhiều công ty đa quốc gia tại Việt Nam.

Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

Để các tập đoàn kinh tế hoạt động hiệu quả phải thiết lập một hệ thống kiểm soát đủ hỗ trợ cho công tác quản lý đạt được các mục tiêu như: Bảo vệ tài sản, đảm bảo độ tin cậy của thông tin, đảm bảo thực hiện các quy định đề ra, đảm bảo hiệu quả hoạt động. Bài viết khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ của các tập đoàn kinh tế trên thế giới, từ đó gợi ý một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.

Hệ thống kiểm soát nội bộ trong các tập đoàn kinh tế

Khái quát chung về tập đoàn kinh tế

Tập đoàn kinh tế là một tập hợp các chủ thể kinh tế, trong đó có công ty mẹ và các doanh nghiệp (DN) (đơn vị) thành viên có tư cách pháp nhân, có mối quan hệ sở hữu hoặc liên kết gắn bó lâu đài về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường, các địch vụ khác và chiến lược kinh doanh hoạt động trong nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau, nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi ích.

Phân biệt hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn kinh tế với doanh nghiệp đơn lẻ

Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) khi nghiên cứu phải gắn với một đơn vị cụ thể, tuy nhiên mỗi một đơn vị có những đặc điểm riêng đòi hỏi nhà quản lý cần nhận biết những đặc điểm riêng đó để thiết kế hệ thống KSNB phù hợp. Đặc điểm của tập đoàn kinh cho thấy có những điểm khác biệt căn bản với DN đơn lẻ được cụ thể trong Bảng 1. Từ việc nhận định điểm khác biệt giữa tập đoàn kinh tế và các DN đơn lẻ, việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB ở từng mô hình cũng có những điểm khác biệt căn bản.

Hệ thống kiểm soát nội bộ tại một số tập đoàn kinh tế trên thế giới

Mô hình tổ chức quản lý và kiểm soát của tập đoàn ở mỗi quốc gia đuợc hình thành phù hợp với luật pháp và thích ứng với tình hình kinh tế – xã hội ở quốc gia đó.

Mỹ

Cơ cấu tổ chức của các tập đoàn tại Mỹ gồm: Công ty mẹ thành lập một hội đồng quản trị (HQT), HQT có quyền nhân danh công ty, để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty, trong đó rất chú trọng tới quản lý đối với giai đoạn bắt đầu ra quyết định, ra quyết định, kiểm soát quyết định hay phê duyệt và theo đõi việc ra quyết định. HĐQT thường thành lập một số ban do các thành viên HĐQT phụ trách bao gồm:

- Uỷ ban tài chính: Có nhiệm vụ hoạch định các mục tiêu, chỉ tiêu về tài chính dài hạn, trung hạn và các nguyên tắc, cơ chế quản lý tài chính chung cho toàn tập đoàn, thực hiện thẩm định các hợp đồng hoặc đự án đầu tư có qui mô lớn…

- Uỷ ban tổ chức: Đảm nhận các nhiệm vụ về nhân sự, tiền lương, tiền thưởng, chế độ và các chính sách liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, các chính sách liên quan đến tuyển dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật.

- Uỷ ban kiểm toán: Có nhiệm vụ thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, thẩm tra các báo cáo tài chính nội bộ, giám sát việc thực hiện kiểm toán và trình tự kế toán, thực hiện các quyết định của HĐQT, thực hiện điều lệ và quy chế trong tập đoàn. Đạo luật Sarbannes Oxley ra đời năm 2002 và được chỉnh sửa năm 2004 có quy định các công ty phải lập báo cáo KSNB, trong đó có những nội dung liên quan đến tình hình thực tế kiểm tra, KSNB tại đơn vị và quy định trong HĐQT phải có Uỷ ban Kiểm toán. Uỷ ban Kiểm toán có quyền lựa chọn, chỉ định kiểm toán độc lập tiến hành kiểm toán Báo cáo tài chính của các tập đoàn, phụ trách về kế toán, kiểm toán và KSNB tại tập đoàn. Các thành viên trong Uỷ ban Kiểm toán phải am hiểu về kế toán và quản lý tài chính, không tham gia việc điều hành để đảm bảo tính độc lập với các bộ phận khác trong tập đoàn. Thay mặt tập đoàn làm việc với kiểm toán độc lập về các vấn đề liên quan đến cuộc kiểm toán và báo cáo với HĐQT.

Tập đoàn không có tư cách pháp nhân nhung tổ hợp công ty mẹ và các công ty con trong tập đoàn lại có tư cách pháp nhân và bình đẳng nhau truớc pháp luật

Có tư cách pháp nhân độc lập, chịu trách nhiệm truớc pháp luật về mọi hoạt động kinh doanh của mình

Cơ cấu tổ chức

Công ty mẹ đóng vai trò là hạt nhân với các công ty con là vệ tinh xoay quanh hạt nhân. Tuỳ thuộc đặc điểm hoạt động của công ty con mà liên kết giữa công ty mẹ và công ty con khác nhau

Mang tính chất chấp hành giữa cấp trên và cấp dưới

Quy mô

Quy mô lớn về vốn, lao động, công nghệ, doanh thu và phạm vi hoạt động trên nhiều địa bàn

Quy mô thuờng nhỏ về vốn, lao động, hoạt động trên cùng địa bàn

Quan hệ liên kết

Là tập hợp các công ty thành viên liên kết nhau về tài chính thông qua đầu tư vốn. Liên kết về sản xuất, thương mại, công nghệ

Quan hệ liên kết trong công ty là liên kết giữa cấp trên, cấp dưới trong việc thực hiện vụ sản xuất kinh doanh. Là quan hệ giữa các phòng ban trong việc thực hiện chức năng của mình.

Ngành nghề và kinh vực kinh doanh

a đạng hoá về ngành nghề kinh vực kinh doanh nhằm phân tán rủi ro, trong đó thuờng lấy một ngành chính làm nòng cốt cho chiến luợc phát triển

Thuờng chỉ tập trung vào sản xuất một kinh vực mặt hàng chuyên biệt

Chế độ sở hữu

a sở hữu

Một loại hình sở hữu

Sự kiểm soát của các tập đoàn tại Mỹ tập trung vào ba lĩnh vực: Kiểm soát chi phí, kiểm soát vốn và kiểm soát vay nợ. Tập đoàn là sự kết hợp giữa các DN với nhau, tập đoàn đã áp dụng cơ cấu thẩm quyền trong mỗi DN mà Luật DN tại Mỹ đã quy định để kiểm soát lẫn nhau. Người đại điện công ty mẹ họp HĐQT của công ty con, quyết định theo các quy định ở bản điều lệ của công ty con và theo tỷ lệ vốn mà công ty mẹ nắm giữ tại công ty con. Hệ thống KSNB của các tập đoàn tại Mỹ chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài.

Trung Quốc

Tập đoàn được hình thành với mục đích khắc phục rủi ro trong kinh doanh giảm thiểu chi phí hoạt động, giảm chi phí hoạt động; đồng thời, tăng cường hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ ưu thế về quy mô và hợp tác trong mỗi tập đoàn, hỗ trợ tiến trình cải cách DN nhà nước. Đa số các tập đoàn thì công ty mẹ quan tâm đến chiến lược phát triển của các công ty con, đầu tư vốn nếu thấy an toàn và có khả năng sinh lời, rút vốn nếu thấy rủi ro.

Cơ cấu của các tập đoàn ở Trung Quốc bao gồm HĐQT, Ban giám đốc và bộ phận kiểm soát. Cơ cấu sở hữu trong tập đoàn thì sở hữu nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng lớn, công ty mẹ thường là DN nhà nước. Kiểm soát trong các tập đoàn ở Trung Quốc cũng có những điểm hạn chế như: HĐQT của một số tập đoàn, thành viên của HĐQT dưới quyền tổng giám đốc, thậm chí một số tập đoàn thành viên Ban giám đốc cũng được xây dựng từ cán bộ dưới quyền giám đốc, thành viên ban kiểm soát cũng là người trong tập đoàn, do đó thiếu những thông tin độc lập, khách quan trong quá trình hoạt động.

Về việc giám sát tài chính nội bộ tại các tập đoàn nhà nước, theo Luật DN Trung Quốc, Đại hội đồng cổ đông, ban giám đốc, ban kiểm soát và các nhà quản lý lần lượt chịu trách nhiệm về quyền hạn, ra quyết định, kiểm soát và tổ chức điều hành tập đoàn. Giám sát tài chính nội bộ được thực hiện bởi các phòng ban chuyên trách về tài chính DN và hiện nay cơ cấu tổ chức do bộ phận KSNB đảm nhận. Để đánh giá hoạt động giám sát tài chính cần phải có kiểm toán nội bộ. Kiểm toán nội bộ là một yếu tố quan trọng trong hệ thống giám sát tài chính của tập đoàn. Tuy nhiên, để nó phát huy hiệu quả thì cần phải phân định rõ mối quan hệ và trách nhiệm của bộ phận này với ban kiểm soát.

Nhật Bản

Nhật Bản phát triển tập đoàn với mô hình truyền thống theo kiểu ZAIBATSU, mô hình này được xây dựng với trụ cột là công ty mẹ, do một hoặc một số gia đình nắm giữ cổ phần chi phối. Cơ cấu tổ chức tại các tập đoàn, công ty mẹ và các công ty con có mối liên kết khá mật thiết, trao đổi, thông tin, chiến lược, kế hoạch kinh doanh thông qua HĐQT. Các ngân hàng đóng vai trò trung tâm của các giao địch tài chính, đầu tư vốn, can thiệp cơ cấu tổ chức, hoạt động của các công ty con qua tỷ lệ vốn góp.

Sự kiểm soát trong tập đoàn chủ yếu tập trung vào kiểm soát vốn, công nghệ, thông tin, thị trường, kế hoạch kinh doanh. HĐQT của tập đoàn vẫn phải thông qua, xét duyệt và định hướng trong toàn bộ tập đoàn với mục tiêu phát triển chung toàn tập đoàn.

Các tập đoàn kinh tế Nhật Bản thường chia nhỏ theo chức năng hoạt động như sản xuất, bán hàng, địch vụ thành các công ty thành viên. Từ đó, hình thành một tổ chức các DN kinh doanh hoạt động xung quanh công ty mẹ để đạt được hiệu quả cao, đáp ứng được sự thay đổi về môi trường. Việc huy động vốn của tập đoàn không dựa chủ yếu vào thị trường chứng khoán mà huy động từ ngân hàng. Vì vậy, vai trò của ngân hàng rất quan trọng trong việc cung cấp thông tin về tài chính cho tập đoàn, lấy ngân hàng làm hạt nhân.

Hàn Quốc

Phát triển mô hình tập đoàn Chaebol – Mô hình quản lý sở hữu gia đình, dòng họ (tên gọi của các tổ hợp công nghiệp). Theo mô hình tập đoàn Chaebol quản lý theo kiểu “gia đình trị” nên các Chaebol có liên kết chủ yếu theo chiều dọc với một trung tâm điều hành có tính tập quyền cao. Với sự hỗ trợ của Nhà nước về vốn, thuế, thị trường, thông tin… các Chaebol phát triển rất mạnh cả về số lượng và chất lượng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, qua đó đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và là lực lượng đi đầu trong hợp tác kinh tế quốc tế. Trong mỗi tập đoàn có một số công ty nắm những ngành sản xuất chủ lực, tiềm lực vốn và thực sự là “xương sống” của toàn bộ tổ hợp.

Bên cạnh đó, các công ty con, công ty độc lập và các công ty chủ lực có thể đầu tư vào nhau theo mối liên kết chặt chẽ và phức tạp. Cơ cấu tổ chức tập đoàn bao gồm ban giám đốc và HĐQT. Ban giám đốc là người ngoài tập đoàn, nhất là đối với tập đoàn lớn, quy mô hoạt động rộng. Chủ tịch tập đoàn chịu trách nhiệm tương đương thành viên HĐQT.

Tập đoàn không có tư cách pháp nhân mà là tổ hợp các DN thì có tư cách pháp nhân. Các công ty con trong tập đoàn đều có tư cách pháp nhân hoạt động theo luật công ty và bình đẳng trước pháp luật. Trong mỗi tập đoàn đều có văn phòng tập đoàn có chức năng lập kế hoạch, xây dựng chiến lược, điều phối hoạt động chung do chủ tịch tập đoàn trực tiếp điều hành nhưng văn phòng này không phải là một pháp nhân độc lập.

Văn phòng là bộ não của toàn bộ tổ chức giúp việc cho HĐQT, thành viên của HĐQT được bầu tại cuộc họp thường niên với nhiệm kỳ 3 năm, bao gồm: thành viên chuyên trách và thành viên kiêm nhiệm. Một công ty phải có ít nhất 3 thành viên hội đồng có nhiệm vụ làm việc hết mình và trung thành vì lợi ích của các cổ đông và người lao động trong công ty, được giao nhiệm vụ duy trì hệ thống kế toán thích hợp và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ hợp lý.

Các thành viên chuyên trách chịu trách nhiệm giám sát việc thực hiện của HĐQT và việc quản lý công ty. Cuối mỗi năm tài chính công ty phải chuẩn bị một bộ BCTC những báo cáo này phải được kiểm toán và đi kèm với báo cáo của HĐQT chứng thực. Trong hệ thống KSNB có Ủy ban Kiểm toán có trách nhiệm báo cáo với HĐQT và chủ sở hữu về tình hình hoạt động của các công ty trong tập đoàn.

Nét đặc trưng của tập đoàn tại Hàn Quốc là do một hoặc một số ít gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối, tính chất sở hữu huyết thống; Thành viên HĐQT phải có người ngoài DN để đảm bảo việc đánh giá khách quan; Có ít nhất 25% giám đốc điều hành tại công ty con là người của tập đoàn; Quyền quyết định quan trọng trong tập đoàn thuộc về cấp cao nhất là chủ tịch HĐQT và mọi thành viên phải tuân thủ; Chính sách nhân sự theo mô hình hình tháp luôn thúc đẩy mọi thành viên luôn phấn đấu để đạt được kết quả cao trong vị trí của mình.

Bài học cho các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam

Qua nghiên cứu kinh nghiệm hệ thống KSNB của các tập đoàn kinh tế tại một số nước có thể rút ra một số bài học cho Việt Nam. Cụ thể như sau:

Một là, môi trường kiểm soát cần phải có Uỷ ban Kiểm toán trực thuộc HĐQT thực hiện trách nhiệm của mình trước các chủ sở hữu về các vấn đề liên quan đến kế toán, kiểm toán và KSNB. Có quyền lựa chọn, thiết lập và quản lý bộ phận KTNB, có trách nhiệm đánh giá định kỳ đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của KTNB. Hệ thống KSNB cần phải hướng đến việc tưân thủ chế độ pháp lý và thực hiện các giá trị đạo đức.

Hai là, tập đoàn kinh tế là tổ chức có quy mô lớn để vận hành hệ thống KSNB một cách chặt chẽ và hiệu quả; cần có bộ phận KTNB trực thuộc ban kiểm soát tại các cấp của tập đoàn để cảnh báo sớm các rủi ro, giám sát tài chính tập đoàn, đánh giá tính hiệu năng và hiệu quả của hệ thống KSNB.

Ba là, trong tập đoàn nhà nước cần phân định, tách biệt rõ ràng chức năng quản lý kinh doanh và chức năng quản lý hành chính, giữa mục tiêu hiệu quả kinh doanh và mục tiêu quản lý nhà nước điều tiết nền kinh tế. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty thành viên được thiết lập trên cơ sở nắm giữ cổ phần, thực hiện nguyên tắc đầu tư tự nguyện, tưân thủ các qui luật kinh tế, cạnh canh bình đẳng với các DN khác trên thị trường.

Cần áp dụng các chuẩn mực về quản trị DN, đặc biệt là các chuẩn mực về công bố và minh bạch thông tin, quản lý rủi ro tại các tập đoàn nhà nước. Để kiểm soát vốn tại các công ty thành viên, công ty mẹ trực tiếp cử NĐĐ của công ty vào bộ máy quản lý của DN thành viên tương ứng với quyền chi phối, quyền điều phối.

Bốn là, chính sách nhân sự tại tập đoàn cần vận đụng kinh hoạt áp đụng phương thức quản lý “chế độ làm việc suốt đời” như ở Nhật Bản, trả lương dựa trên thâm niên công tác đã tạo cho mọi người trong tập đoàn phải phấn đấu hết mình cho sự sinh tồn và phát triển của tập đoàn.

Tuy nhiên, cũng cần phải sửa đổi lại phù hợp với điều kiện phát triển của từng thời kỳ, cần phải trẻ hoá đội ngũ nhân sự có trình độ, chuyên môn và sa thải những nhân viên không đủ năng lực hoặc khi tập đoàn gặp khó khăn trong quá trình kinh doanh. Thực hiện đào tạo lại nhân sự khi có những biến động của thị trường và khuyến khích sự lao động sáng tạo hơn nữa của nhân viên. Cũng cần kết hợp chính sách nhân sự theo kiểu hình tháp luôn thúc đẩy mọi thành viên luôn phấn đấu để đạt được kết quả cao trong vị trí của mình như ở Hàn Quốc.

Kết luận

Hệ thống KSNB trở thành yếu tố đặc biệt quan trọng góp phần tạo nên thành công của các tập đoàn kinh tế. Từ kinh nghiệm tổ chức hệ thống KSNB của các tập đoàn kinh tế trên thế giới như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc có thể rút ra một số các bài học kinh nghiệm sau: Môi trường kiểm soát cần phải có Uỷ ban Kiểm toán; Cần phải có bộ phận KTNB trực thuộc ban kiểm soát tại các cấp của tập đoàn để cảnh báo sớm các rủi ro, giám sát tài chính tập đoàn, đánh giá tính hiệu năng và hiệu quả của hệ thống KSNB; Trong tập đoàn nhà nước cần phân định, tách biệt rõ ràng chức năng quản lý kinh doanh và chức năng quản lý hành chính, giữa mục tiêu hiệu quả kinh doanh và mục tiêu quản lý nhà nước điều tiết nền kinh tế; Chính sách nhân sự tại tập đoàn cần áp dụng linh hoạt phương thức quản lý “chế độ làm việc suốt đời” như ở Nhật Bản.

Bên cạnh đó, kết hợp chính sách nhân sự theo kiểu hình tháp luôn thúc đẩy mọi thành viên luôn phấn đấu để đạt được kết quả cao trong vị trí của mình như ở Hàn Quốc.

Tài liệu tham khảo:

Bộ Tài chính (2005), Thông tư số 72/2005/TT – BTC hướng dẫn xây dựng Quy chế quản lý tài chính của công ty nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con; Bộ Tài chính (2005), Hướng dẫn xây dựng quy chế tài chính của công ty nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con” ngày 1/9/2005; Chính phủ (2013), Nghị định số 51/2013/NĐ – CP về ban hành Quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc chủ tịch công ty, kiểm soát viên, tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng trong Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu; Bùi Thị Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Hà Nội; Bùi Văn Huyền (2008), Xây dựng và phát triển Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia; Đinh Lâm Hoa (2007), Hoàn thiện tổ chức hạch toán kế toán với việc tăng cường quản trị doanh nghiệp tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân.

Theo tapchitaichinh.vn