Doanh nghiệp gia đình thích ứng hiệu quả để vượt qua đại dịch COVID-19
Khảo sát cho thấy các doanh nghiệp gia đình đã ứng phó tương đối tốt để vượt qua đại dịch. Chỉ dưới một nửa doanh nghiệp được khảo sát (46%) dự kiến sụt giảm doanh số bất chấp các tác động của đại dịch.
Bên cạnh đó, các lãnh đạo tham gia khảo sát cảm thấy lạc quan về khả năng thích ứng và phát triển của doanh nghiệp, với 64% kỳ vọng tăng trưởng vào năm 2021 và 86% vào 2022.
Ảnh minh họa. (Nguồn: IADB)
Chỉ trong một năm doanh nghiệp phải thay đổi cách thức đáp ứng các nhu cầu đặt ra bởi xã hội và môi trường, các doanh nghiệp gia đình đang đứng trước nguy cơ tụt lại phía sau, theo kết quả cuộc khảo sát mới nhất với 2.801 lãnh đạo doanh nghiệp gia đình toàn cầu công bố hôm (23/2) do PwC thực hiện.
Báo cáo Khảo sát Doanh nghiệp Gia đìnhToàn cầu 2021cho thấy hơn một nửa (55%) các lãnh đạo nhậnthấy doanh nghiệp có tiềm năng về phát triển bền vững, tuy nhiên chỉ 37% có chiến lược cụ thể. So với tại Châu Âu và Châu Mỹ, các doanh nghiệp gia đình tại Châu Á đang có cam kết tích cực hơn về ưu tiên phát triển bền vững trong chiến lược kinh doanh. 79% các đại biểu doanh nghiệp đến từ Trung Quốc và 78% từ Nhật Bản cho biết đang “đặt tiêu chí bền vững làm trọng tâm xuyên suốt mọi hoạt động của doanh nghiệp”, con số này là 23% tại Mỹ và 39% tại Anh. Các doanh nghiệp lớn hơn và các doanh nghiệp nắm giữ bởi các thế hệ trẻ hơn cũng đang tích cực thúc đẩy xu hướng này, tập trung hơn vào các tiêu chí phát triển bền vững.
Theo báo cáo, nhiều doanh nghiệp gia đình vẫn còn chần chừ trước các cam kết về phát triển bền vững mặc dù đa phần đều có nhận thức sâu sắc về trách nhiệm xã hội, cụ thể hơn 80% doanh nghiệp được khảo sát chủ động tham gia vào các hoạt động xã hội, và 71% nỗ lực duy trì tối đa việc làm cho nhân lực trong thời gian đại dịch. Sự chần chừ này cũng không xuất phát từ triển vọng tiêu cực về kinh tế, khi dưới một nửa (46%) doanhnghiệp dự kiến sụt giảm về doanh số bất chấp tình hình đại dịch, và đa số các lãnh đạo tham gia khảo sát cảm thấy lạc quan về khả năng thích ứng cũng như tăng trưởng của doanh nghiệp vào năm 2021 (64%) và 2022 (86%).
Thay vào đó, vấn đề này bắt nguồn từ quan niệm đang dần lỗi thời về đóng góp cho xã hội, ví dụ như lần lượt 76% và 60% các lãnh đạo doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ và Anh chú trọng đóng góp trực tiếp, chủ yếu thông qua các hoạt động từ thiện, hơn là thông qua việc tiếp cận giải quyết các vấn đề ESG (Môi trường, Xã hội và Quản trị). Bên cạnh đó, so với các công ty đại chúng, các doanh nghiệp gia đình phần nào ít phải đối diện với áp lực đến từ các nhà đầu tư, yếu tố đang thúc đẩy các công ty đại chúng đặt các tiêu chí về ESG làm trọng tâm trong chiến lược phát triển dài hạn.
Ông Peter Englisch, Lãnh đạo toàn cầu khối Doanh nghiệp gia đình tại PwC, cho biết: “Rõ ràng các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới có cam kết mạnh mẽ đối với các mục đích xã hội. Tuy nhiên trước áp lực ngày một gia tăng từ phía khách hàng, các bên cho vay, cổ đông và thậm chí cả đội ngũ nhân viên, doanh nghiệp cần mang đến những tác động có ý nghĩa thật sự về phát triển bền vững cũng như các yếu tố ESG khác. Các công ty niêm yết đã bắt đầu đáp ứng những tiêu chí này, tuy nhiên phân tích từ kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp gia đình vẫn duy trì cách tiếp cận truyền thống hơn về việc đóng góp cho xã hội.”
“Các doanh nghiệp gia đình sẽ phải thích nghi với những kỳ vọng đang thay đổi, và không đáp ứng được những kỳ vọng này sẽ mang đến rủi ro kinh doanh tiềm ẩn. Điều này không đơn thuần về việc tuyên bố các cam kết, mà đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra mục tiêu và báo cáo thực sự, nhằm thể hiện rõ ràng ý thức về các giá trị và mục đích của doanh nghiệp gia đình khi đóng góp xây dựng lại nền kinh tế và xã hội tốt đẹp hơn”, ông Peter nhận định.
Video đang HOT
Khảo sát cho thấy các doanh nghiệp gia đình đã ứng phó tương đối tốt để vượt qua đại dịch. Chỉ dưới một nửa doanh nghiệp được khảo sát (46%) dự kiến sụt giảm doanh số bất chấp các tác động của đại dịch. Bên cạnh đó, các lãnh đạo tham gia khảo sát cảm thấy lạc quan về khả năng thích ứng và phát triển của doanh nghiệp, với 64% kỳ vọng tăng trưởng vào năm 2021 và 86% vào 2022.
Mặc dù 80% doanh nghiệp gia đình đã thích ứng với đại dịch COVID-19 bằng việc triển khai làm việc tại nhà, hiện vẫn còn những trăn trở về năng lực tổng thể của doanh nghiệp trong tiến trình chuyển đổi số. 62% lãnh đạo được khảo sát tự đánh giá năng lực số của doanh nghiệp gia đình mình là “không mạnh”, và 19% cho biết vẫn đang trong quá trình triển khai.
Đáng chú ý, báo cáo cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các thế hệ: 41% các doanh nghiệp tự đánh giá “mạnh về kỹ thuật số” thuộc thế hệ thứ 3 hoặc thứ 4, và trong đó 46% có thế hệ kế nghiệp nắm giữ vai trò ngày một lớn trong doanh nghiệp.
Mặc dù các doanh nghiệp gia đình đưa ra đánh giá tốt về mức độ tín nhiệm, minh bạch và truyền thông, các kết quả từ khảo sát nhấn mạnh những lợi ích mà cấu trúc quản trị chuyên nghiệp mang lại. Tuy 79% lãnh đạo cho biết doanh nghiệp đang áp dụng một số quy trình hoặc chính sách quản trị công ty, con số này giảm đáng kể khi được hỏi về các lĩnh vực quan trọng: chỉ hơn một phần tư cho biết có hiến pháp gia đình hoặc quy trình cụ thể, trong khi đó chỉ 15% đã thiết lập các biện pháp giải quyết trong trường hợp xảy ra xung đột.
Chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình: Cần làm gì để tránh thất bại?
"Thách thức lớn mà các doanh nghiệp gia đình gặp phải trong quá trình chuyển giao chính là việc dung hòa sự khác biệt trong hệ tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận"...
Ảnh minh họa.
Theo ông Bùi Tuấn Minh, Phó Tổng giám đốc Deloitte Việt Nam, đây là thời điểm nhạy cảm đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn chuyển giao từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế cận.
Thống kê cho thấy chỉ có 30% F2 trong các doanh nghiệp gia đình chuyển giao thế hệ thành công, tỷ lệ này giảm dần xuống mức 14% và 3% ở các thế hệ F3 và F4. Con số cảnh báo này đặt ra câu hỏi về việc làm thế nào để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững, nhất là trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển giao sau 25-30 năm hình thành, xây dựng và phát triển.
CHUYỂN GIAO THẾ HỆ THẤT BẠI
Những vụ kiện cáo không hồi kết của gia đình Tập đoàn Trung Nguyên, vụ tranh chấp tài sản giữa chồng và con khi bà Tư Hường qua đời... là những ví dụ được ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) dẫn chứng cho sự thất bại trong chuyển giao thế hệ kinh doanh. "Thách thức lớn mà các doanh nghiệp gia đình gặp phải trong quá trình chuyển giao chính là việc dung hòa sự khác biệt trong hệ tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận", ông Hiếu nhận định.
Một nghiên cứu mới đây của Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC) chỉ ra rằng rất ít công ty gia đình có kế hoạch chuyển giao bài bản, còn lại rất cảm tính và thiếu chuyên nghiệp, càng chuyển giao tài sản càng teo tóp lại.
Lý giải về vấn đề này, ông Phan Đức Hiếu cho rằng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có 30 năm phát triển nhưng vẫn được coi là non trẻ bởi 2 yếu tố.
Thứ nhất, chất lượng quản trị công ty ở Việt Nam còn yếu khi thẻ điểm quản trị công ty của các doanh nghiệp niêm yết vẫn luôn ở thứ hạng rất thấp trong khu vực ASEAN. Đối với công ty đại chúng và doanh nghiệp chưa lên sàn, mức độ yếu kém về quản trị công ty còn thấp hơn nữa. Thứ hai, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân sau 30 năm bắt đầu tuổi cao sức yếu, nên có nhu cầu chuyển giao quyền lãnh đạo cho con, cháu ngày càng gia tăng.
"Thực tế trên cho thấy, nhiều doanh nghiệp hiện nay đang loay hoay với bài toán chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ kế cận", ông Hiếu nói.
Trong khi đó, dưới góc nhìn của ông Bùi Tuấn Minh, việc chuyển giao thế hệ là một quá trình kéo dài từ 5-10 năm, không phải là một thời điểm hay một khoảnh khắc. "Đáng chú ý, đây là giai đoạn nhạy cảm và khá mong manh với doanh nghiệp chuyển giao. Vì thế, những mâu thuẫn thường nảy sinh và nếu không được xử lý tốt sẽ dẫn tới thất bại trong chuyển giao, gây đổ vỡ doanh nghiệp", ông Minh nhấn mạnh.
Hiện nay, việc chuyển giao thế hệ của doanh nghiệp gia đình Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn. Mâu thuẫn chủ yếu do các thành viên trong gia đình không được phân công phân nhiệm cụ thể các chức danh, định nghĩa các vị trí cũng không rõ ràng. Thậm chí, ở Việt Nam, khó khăn hơn khi chuyển từ thời kinh tế tập trung sang mở cửa, mạng xã hội, công nghệ thông tin bùng nổ... Các doanh nghiệp gia đình tồn tại ít dần đi qua các thế hệ, ngoài câu chuyện đóng cửa còn là thực trạng các doanh nghiệp bán dần tài sản, cổ phần công ty hay chuyển mô hình doanh nghiệp gia đình sang công ty đại chúng hoặc TNHH.
Mặc dù, gần đây nhiều doanh nghiệp đã chú trọng tới việc chuyển giao, song theo ông Bùi Tuấn Minh, qua các cuộc phỏng vấn khảo sát các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cho thấy, các doanh nghiệp gia đình mới gửi con ra nước ngoài học tập kinh nghiệm, giao việc cụ thể mà chưa lập kế hoạch một cách cụ thể ai sẽ đảm nhận chức vụ nào trong công ty, phải đầu tư đào tạo, giáo dục ra sao từ khi rất nhỏ.
"Tôi cho rằng khi nghĩ đến câu chuyện chuyển giao thế hệ, các doanh nghiệp cần xác lập kế hoạch cụ thể, có thể cập nhật hàng năm. Điều này sẽ giúp phân tích các đối tượng liên quan đến chuyển giao rõ ràng hơn nhiều. Con cái liệu có phù hợp ở vòng tròn giữa là sự giao thoa hay nên chỉ đứng ở chủ sở hữu, có nhất thiết phải là lãnh đạo nếu không có khả năng và chính họ không mong muốn...? Cấu trúc quản trị công ty và gia đình nên rõ ràng", ông Minh nhấn mạnh.
PHẢI CÓ TƯ DUY CHIẾN LƯỢC LÂU DÀI
Với rất nhiều yếu tố xung đột, mâu thuẫn trong quá trình chuyển giao, ông Phan Đức Hiếu cho rằng quá trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo gặp rất nhiều thách thức, dễ dẫn đến nhiều hệ luỵ. Do đó, để tránh nguy cơ này, vị chuyên gia cho rằng các chủ doanh nghiệp phải có tư duy chiến lược lâu dài.
"Điều này là cần thiết trước thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng thành công trong chuyển giao thế hệ lãnh đạo đảm đương vị trí quản trị, điều hành cho thế hệ F1, mà phải tính đến chuyển giao quyền lực điều hành doanh nghiệp cho thế hệ F2, F3. Các chủ doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị bài bản, tỉ mỉ từ lựa chọn, đào tạo nhân sự trong thực tiễn quản trị, điều hành", ông Hiếu nói.
Thậm chí, trong trường hợp không tìm được nhân sự thế hệ F1, F2 đảm đương vị trí quản trị, điều hành doanh nghiệp, ông Phan Đức Hiếu cho rằng chủ doanh nghiệp phải tính đến tìm kiếm các nhân sự bên ngoài gia đình, dòng họ, nhưng phải đảm bảo vẫn kiểm soát được công ty thông qua nắm giữ tỷ lệ vốn, cổ phần chi phối, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt.
"Và dù là chuyển giao vị trí điều hành, quản trị cho nhân sự trong hay ngoài gia đình, dòng họ, điều quan trọng mà các chủ doanh nghiệp phải kiên trì theo đuổi đó là phải luôn có ý thức nâng cao chất lượng quản trị công ty theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt", ông Hiếu nhấn mạnh.
Ở góc độ khác, ông Bùi Tuấn Minh cho rằng có 4 yếu tố giúp việc chuyển giao giữa các thế hệ thành công. Thứ nhất, chuyển giao tri thức thông qua những việc cử con đi học nước ngoài hoặc thông qua những công cụ riêng. Thứ hai, đào tạo tư duy ông chủ, thế hệ kế cận cần biết quản lý và phát huy tài sản, sử dụng con người, tập trung vào cách doanh nghiệp gia đình tạo ra giá trị. Thứ ba, giao tiếp chuyên nghiệp và đối xử công bằng giữa các thành viên. Cuối cùng là cần có hệ thống quản trị gia đình và doanh nghiệp minh bạch.
Còn theo ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Hội đồng doanh nghiệp gia đình Việt Nam, trở ngại lớn nhất trong các cuộc chuyển giao chính là sự khác biệt giữa các thành viên trong gia đình về định hướng. Vì vậy, để chuyển giao thành công, buộc phải tháo gỡ được nút thắt này.
"Không ít doanh nghiệp gia đình dù có F2 được đi học bài bản, song vẫn thiếu người kế nghiệp. Sự khác biệt trong tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận là một trong những yếu tố cản trở quá trình chuyển giao thế hệ trong các doanh nghiệp gia đình. Hai thế hệ trong gia đình không thể nói chuyện với nhau", ông Đoàn nói.
Vì vậy, để hỗ trợ cho thế hệ F2 kế nghiệp, Học viện F2 Sao Đỏ đã có chương trình đào tạo chéo từ thế hệ F1. Điều này có nghĩa rằng Hội đồng sẽ cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân Sao Đỏ tham gia thiết kế chương trình, dựa trên nhu cầu của các doanh nghiệp trong quá trình chuyển giao, để có những chương trình phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp Việt Nam.
"Các trường đào tạo quản trị nổi tiếng trên thế giới đều dạy về marketing, tài chính doanh nghiệp... nhưng doanh nghiệp là con người, quản trị doanh nghiệp là quản trị con người, nên cần những con người có kỹ năng. Theo đó, quản trị cần dựa trên những nguyên tắc, tiêu chuẩn, quy định được xây dựng phù hợp với hoạt động của công ty và doanh nghiệp, tránh điều hành một cách cảm tính, theo thói quen hay lịch sử để lại", ông Đoàn nói.
"Tết gắn kết" - món quà ý nghĩa cho người lao động bị ảnh hưởng bởi Covid-19 Từ ngày 21-1 đến 10-2-2021 (tức 28 Tết Âm lịch), chuỗi hoạt động "Tết gắn kết" do SABECO phối hợp với Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam đã trao các khoản hỗ trợ đến 4.200 người lao động bị ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19 trên toàn quốc. Riêng tại các tỉnh miền Bắc, chương trình đã trao các khoản hỗ trợ...